Observar las tarifas de la competencia es una práctica habitual dentro del revenue management.
Los hoteles consultan comparadores, OTAs y herramientas de rate shopping para saber cuánto están cobrando otros establecimientos del destino. A partir de esa información, muchos deciden si deben subir, mantener o reducir sus propios precios.
El problema aparece cuando la competencia deja de ser una referencia y se convierte en quien dirige toda la estrategia.
Si otro hotel baja sus tarifas, nosotros también las bajamos. Si las aumenta, intentamos seguirlo. Si presenta una oferta, creamos otra parecida.
Esta forma de actuar puede parecer prudente, pero tiene un riesgo importante: el hotel deja de fijar sus precios según su propio valor y empieza a reaccionar ante decisiones que no comprende.
No conocemos la ocupación real del competidor, sus costes, sus objetivos ni los motivos que explican su tarifa. Puede estar intentando llenar habitaciones en el último momento, corrigiendo un error de previsión o aplicando una promoción poco rentable.
Por eso, una buena estrategia de precios hotelera no debería construirse mirando únicamente al mercado.
Debe partir del propio establecimiento: su producto, su posicionamiento, sus costes, sus clientes, su demanda y sus objetivos económicos.
Después, esa estrategia debe contrastarse con el mercado para comprobar si resulta competitiva y realista.
El error de fijar los precios mirando solamente a la competencia
Comparar tarifas resulta útil. Copiarlas, no.
Dos hoteles pueden estar situados en la misma calle, tener la misma categoría oficial y vender habitaciones de dimensiones similares. Aun así, el cliente puede percibirlos como productos muy diferentes.
Uno puede ofrecer:
- Mejor reputación.
- Habitaciones recientemente reformadas.
- Mayor tranquilidad.
- Desayuno de más calidad.
- Aparcamiento.
- Una experiencia más personalizada.
- Mejor ubicación dentro del barrio.
- Mayor flexibilidad.
- Fotografías más atractivas.
- Un servicio más consistente.
Si ambos hoteles venden siempre al mismo precio, uno de ellos probablemente estará desaprovechando su valor. El otro puede estar intentando competir en una posición que no le corresponde.
La categoría oficial no determina completamente el precio. La tarifa debe reflejar el valor que el cliente percibe y la capacidad del establecimiento para entregar ese valor de forma consistente.
No conocemos la estrategia del competidor
Cuando observamos una tarifa publicada, desconocemos gran parte de la información que hay detrás.
No sabemos:
- Cuántas habitaciones le quedan.
- Qué ocupación tiene.
- Qué demanda espera.
- Qué costes soporta.
- Qué comisión paga.
- Si atraviesa un problema de liquidez.
- Si necesita generar visibilidad.
- Si el precio corresponde a una promoción.
- Si la tarifa se ha publicado por error.
- Si tiene un grupo que condiciona su inventario.
- Si está intentando reposicionarse.
- Si puede mantener ese precio de forma rentable.
Seguir automáticamente sus movimientos significa adoptar decisiones basadas en información incompleta.
La competencia también puede equivocarse
Un hotel puede bajar sus tarifas porque su ritmo de reservas es inferior al previsto.
Eso no significa que nosotros debamos hacerlo.
Quizá nuestra ocupación avanza correctamente. Tal vez nuestro producto tiene mejores valoraciones o capta un segmento menos sensible al precio. También puede suceder que la demanda todavía no se haya activado y que reducir la tarifa demasiado pronto destruya ingresos futuros.
Cuando todos los establecimientos se copian entre sí, el mercado puede entrar en una carrera a la baja.
Nadie quiere ser el hotel más caro y todos terminan reduciendo tarifas, aunque la demanda no lo justifique.
El precio no se copia: se construye
Una estrategia tarifaria debe responder a una lógica económica y comercial propia.
El hotel necesita comprender cuánto vale su producto, cuánto cuesta venderlo, qué cliente quiere captar y qué resultado espera obtener.
El producto
El precio debe guardar relación con lo que el hotel ofrece realmente.
Hay que analizar factores como:
- Ubicación.
- Tamaño y calidad de las habitaciones.
- Diseño.
- Estado de conservación.
- Vistas.
- Equipamiento.
- Servicios.
- Gastronomía.
- Atención.
- Reputación.
- Flexibilidad.
- Exclusividad.
- Experiencia global.
El cliente no compra únicamente una cama. Compra una combinación de ubicación, confianza, comodidad, servicio y expectativas.
Cuanto más clara y diferenciada sea esa propuesta, mayor será la capacidad del hotel para defender sus tarifas.
Los costes
La tarifa también debe responder a la estructura económica del establecimiento.
Vender una habitación genera costes relacionados con:
- Limpieza.
- Lavandería.
- Suministros.
- Amenities.
- Personal.
- Mantenimiento.
- Procesamiento del pago.
- Comisiones.
- Descuentos.
- Desayuno u otros servicios incluidos.
- Costes de adquisición.
- Tecnología.
- Distribución.
Además, cada reserva debe contribuir a cubrir los costes fijos y a generar beneficio.
Un hotel puede igualar la tarifa de un competidor y continuar perdiendo dinero si su estructura de costes es diferente.
El posicionamiento
El precio comunica.
Una tarifa demasiado baja puede hacer que el mercado perciba el alojamiento como una opción de menor calidad, aunque el producto sea superior.
También puede atraer a un cliente diferente del que el hotel quiere captar y dificultar futuras subidas.
Por el contrario, un precio elevado sin una propuesta de valor coherente puede reducir la conversión y generar expectativas que el servicio no podrá cumplir.
La tarifa debe ser compatible con el lugar que el establecimiento quiere ocupar en la mente del cliente.
Los objetivos del negocio
No todos los hoteles tienen las mismas prioridades.
Un establecimiento puede querer:
- Maximizar el margen.
- Aumentar la tarifa media.
- Entrar en un nuevo segmento.
- Ganar visibilidad.
- Reducir la dependencia de las OTAs.
- Mejorar la estancia media.
- Proteger la reputación.
- Consolidar un reposicionamiento.
- Aumentar la venta directa.
- Estabilizar los ingresos.
La estrategia de precios debe estar alineada con esos objetivos.
No tiene sentido optimizar únicamente la ocupación cuando la prioridad real es aumentar el ingreso neto o reducir la carga operativa.
Qué significa basar la estrategia de precios en el hotel
Diseñar una estrategia desde el propio establecimiento no significa fijar tarifas según lo que la propiedad desea cobrar.
Significa tomar decisiones a partir de información real sobre el producto, la demanda, los costes y el comportamiento de los clientes.
Analizar el valor percibido del producto
El precio no depende solamente de lo que cuesta producir el servicio. También depende de cuánto valor reconoce el cliente.
Para entenderlo, conviene analizar:
- Reseñas.
- Puntuaciones.
- Comentarios recurrentes.
- Conversión.
- Producción por tipología.
- Motivos de elección.
- Objeciones comerciales.
- Comparación con alternativas reales.
- Capacidad de venta de servicios superiores.
- Respuesta ante subidas anteriores.
Si una categoría se vende con mucha rapidez pese a tener un suplemento elevado, puede existir margen para aumentar su precio.
Si una habitación superior apenas se reserva, quizá el problema no sea la tarifa. Puede que el cliente no comprenda la diferencia de valor.
Revisar la coherencia entre producto y precio
Antes de bajar una tarifa, conviene preguntarse si el problema está realmente en el precio.
Una baja conversión también puede deberse a:
- Fotografías deficientes.
- Descripciones poco claras.
- Mala reputación.
- Condiciones restrictivas.
- Falta de disponibilidad.
- Problemas en el motor de reservas.
- Disparidades tarifarias.
- Escasa visibilidad.
- Diferencias poco comprensibles entre habitaciones.
Reducir precios puede ocultar temporalmente estos problemas, pero no los resuelve.
Conocer la estructura de costes
Todo hotel debería conocer el coste asociado a vender y atender una habitación.
No existe una única tarifa mínima válida para todas las fechas, pero sí debe existir un conocimiento claro del umbral a partir del cual una venta deja de aportar un margen razonable.
El análisis debería considerar:
- Coste variable de la estancia.
- Coste de adquisición.
- Comisión del canal.
- Descuentos.
- Servicios incluidos.
- Impuestos.
- Costes operativos adicionales.
- Contribución a los costes fijos.
- Margen esperado.
La tarifa mínima no debería definirse únicamente por intuición ni por el precio más bajo de la competencia.
Comparar ingresos netos, no solo tarifas publicadas
Una reserva de 180 euros mediante un canal con una comisión elevada puede aportar menos margen que una reserva directa de 165 euros.
Por eso, la estrategia debe analizar el ingreso neto:
Ingreso neto = tarifa cobrada − comisiones − descuentos − costes de adquisición − costes asociados
Esta visión permite decidir qué canales abrir, qué promociones mantener y qué tarifas resultan realmente rentables.
Entender el comportamiento de cada tipología
No todas las habitaciones deben comportarse de la misma forma.
Cada categoría puede presentar:
- Distinto ritmo de reservas.
- Diferente antelación.
- Otro tipo de cliente.
- Mayor o menor sensibilidad al precio.
- Diferentes costes.
- Capacidad limitada.
- Mayor potencial de mejora.
- Distinta demanda según la temporada.
Aplicar siempre el mismo suplemento entre categorías puede provocar que unas se vendan demasiado rápido y otras queden bloqueadas.
La relación de precios debe ajustarse según la demanda real de cada producto.
Identificar los segmentos de clientes
Cada cliente reserva por motivos distintos y presenta una disposición a pagar diferente.
Algunos segmentos priorizan:
- Precio.
- Flexibilidad.
- Ubicación.
- Servicios.
- Privacidad.
- Duración de la estancia.
- Condiciones de cancelación.
- Fidelización.
- Facturación.
- Experiencia.
La estrategia tarifaria debe permitir ofrecer diferentes condiciones sin destruir el precio general.
Esto puede hacerse mediante:
- Tarifas flexibles.
- Tarifas no reembolsables.
- Tarifas corporativas.
- Paquetes.
- Descuentos por antelación.
- Condiciones para estancias largas.
- Beneficios para clientes directos.
- Tarifas segmentadas según mercado.
Segmentar no consiste en ofrecer descuentos indiscriminados. Consiste en adaptar la propuesta a necesidades distintas manteniendo el control del margen.
Analizar el histórico con criterio
Los datos históricos ayudan a comprender:
- Qué fechas se vendieron bien.
- Cuándo llegaron las reservas.
- Qué tarifas se aceptaron.
- Qué canales funcionaron.
- Qué segmentos aportaron más.
- Qué promociones generaron demanda.
- Qué periodos se vendieron demasiado pronto.
- Qué fechas quedaron sin ocupar.
Pero el histórico no debe copiarse automáticamente.
El mercado cambia. También cambian el producto, la reputación, la competencia, los costes y los hábitos del cliente.
El histórico es una referencia sobre lo sucedido, no una garantía de lo que ocurrirá.
Observar el ritmo de reservas
El pickup permite conocer cómo evoluciona la demanda para una fecha determinada.
Si el hotel está vendiendo más rápido de lo previsto, puede existir margen para:
- Subir tarifas.
- Cerrar descuentos.
- Endurecer restricciones.
- Reducir exposición en canales costosos.
- Proteger inventario.
Si las reservas avanzan lentamente, conviene analizar la causa antes de bajar precios.
Puede ser necesario revisar:
- Visibilidad.
- Distribución.
- Condiciones.
- Competitividad.
- Campañas.
- Reputación.
- Inventario.
- Segmentos.
El ritmo propio del hotel aporta información más relevante que una fotografía aislada de las tarifas de la competencia.
Tener en cuenta la capacidad operativa
El precio también influye en la operativa.
Una promoción puede generar ocupación, pero producir:
- Más estancias cortas.
- Mayor rotación.
- Sobrecarga de limpieza.
- Más llegadas simultáneas.
- Menor consumo interno.
- Mayor volumen de consultas.
- Incremento de cancelaciones.
- Presión sobre el equipo.
La estrategia debe valorar si el ingreso adicional compensa el coste y la complejidad operativa.
Revenue management y operaciones no pueden funcionar por separado.
Qué papel debe tener el mercado
Basar la estrategia en el hotel no significa ignorar el entorno.
El mercado sigue siendo fundamental para entender qué alternativas tiene el cliente y qué nivel de demanda existe.
La diferencia está en utilizarlo como referencia, no como una instrucción automática.
Construir un set competitivo correcto
El set competitivo debe incluir establecimientos que el cliente considere alternativas reales.
No debería basarse únicamente en:
- Distancia.
- Categoría oficial.
- Número de habitaciones.
- Pertenencia al mismo destino.
También conviene valorar:
- Producto.
- Reputación.
- Servicios.
- Diseño.
- Segmentos.
- Precio.
- Ubicación percibida.
- Tipo de experiencia.
- Canales.
- Calidad.
Un hotel boutique puede competir con establecimientos de otra categoría si el cliente los compara durante su búsqueda.
Revisar el set competitivo periódicamente
La competencia cambia.
Pueden abrir nuevos hoteles, realizarse reformas, aparecer apartamentos turísticos o modificarse los posicionamientos.
El set competitivo debe revisarse cuando:
- Cambia el producto.
- Se reforma el hotel.
- Aparecen nuevos establecimientos.
- Evoluciona el cliente objetivo.
- Se modifica la propuesta de valor.
- Las comparaciones dejan de ser útiles.
Interpretar las tarifas del mercado
El precio de la competencia es una señal, pero no explica todo el contexto.
Una tarifa puede indicar:
- Alta demanda.
- Escasez de inventario.
- Un evento.
- Un reposicionamiento.
- Una promoción.
- Problemas de ocupación.
- Una decisión errónea.
- Diferentes condiciones.
Antes de reaccionar, hay que comprobar:
- Si la tarifa es comparable.
- Qué condiciones incluye.
- Qué categoría se está mostrando.
- Si existen descuentos ocultos.
- Qué disponibilidad queda.
- Si el comportamiento es general o aislado.
Evitar las guerras de precios
Cuando varios hoteles reaccionan continuamente entre sí, pueden entrar en una espiral de reducciones.
El proceso suele ser sencillo:
- Un establecimiento baja su tarifa.
- Los demás interpretan que existe poca demanda.
- Reducen también sus precios.
- El primero vuelve a bajarlos para recuperar competitividad.
- El mercado termina vendiendo más barato sin generar más demanda real.
Una bajada generalizada no crea necesariamente nuevos viajeros.
En muchos casos solo redistribuye la demanda existente a un precio inferior.
Cómo configurar una estrategia de precios hotelera
Una estrategia útil debe traducirse en reglas, estructuras y procesos concretos.
Definir los objetivos
Antes de establecer tarifas, el hotel debe determinar qué quiere conseguir.
Los objetivos pueden relacionarse con:
- Ingresos.
- ADR.
- RevPAR.
- Margen.
- Ocupación.
- Venta directa.
- Estancia media.
- Segmentos.
- Posicionamiento.
- Penetración en nuevos mercados.
Los objetivos deben ser medibles y compatibles entre sí.
No siempre es posible maximizar simultáneamente ocupación, tarifa media y margen.
Establecer un precio base
El precio base sirve como punto de partida para construir la estrategia.
Debe considerar:
- Valor del producto.
- Histórico.
- Costes.
- Posicionamiento.
- Demanda habitual.
- Tipología.
- Estacionalidad.
- Objetivos.
No debe confundirse con una tarifa fija.
Es una referencia sobre la que se aplicarán variaciones según el comportamiento de la demanda.
Definir el umbral mínimo de rentabilidad
El hotel debe establecer límites para evitar decisiones que destruyan margen.
Este umbral debería contemplar:
- Costes variables.
- Coste del canal.
- Descuentos.
- Servicios incluidos.
- Contribución a la estructura fija.
- Margen mínimo aceptable.
No todos los periodos necesitan el mismo límite, pero debe existir una lógica económica detrás de cada reducción.
Crear un calendario de demanda
El año debe dividirse según el comportamiento previsto del mercado.
Conviene identificar:
- Temporada alta.
- Temporada media.
- Temporada baja.
- Festivos.
- Puentes.
- Congresos.
- Ferias.
- Eventos.
- Vacaciones.
- Patrones por día de la semana.
- Cambios de conectividad.
Cada periodo puede necesitar una estrategia distinta.
Diseñar la arquitectura tarifaria
Las tarifas deben organizarse de manera coherente.
Puede incluir:
- Tarifa flexible.
- Tarifa no reembolsable.
- Descuento por antelación.
- Promociones de última hora.
- Tarifas corporativas.
- Paquetes.
- Programas de fidelización.
- Ventajas de venta directa.
- Suplementos por ocupación.
- Diferencias entre tipologías.
Cada tarifa debe cumplir una función concreta.
Si existen demasiadas opciones, descuentos y promociones, el hotel puede perder el control del precio final.
Establecer reglas dinámicas
La tarifa debe ajustarse según variables como:
- Ocupación.
- Pickup.
- Antelación.
- Demanda.
- Inventario.
- Canal.
- Tipología.
- Duración.
- Cancelaciones.
- Eventos.
Estas reglas pueden gestionarse manualmente o mediante un RMS.
La tecnología facilita la ejecución, pero necesita límites y una configuración adaptada al hotel.
Definir restricciones
El precio no es la única herramienta disponible.
También pueden utilizarse:
- Estancias mínimas.
- Cierre de llegadas.
- Cierre de salidas.
- Restricciones por canal.
- Control de promociones.
- Disponibilidad por tipología.
- Condiciones de cancelación.
- Cupos.
Una buena restricción puede proteger el inventario sin necesidad de aumentar o reducir agresivamente la tarifa.
Medir el resultado neto
La estrategia debe analizar indicadores como:
- Ocupación.
- ADR.
- RevPAR.
- Pickup.
- Antelación.
- Cancelaciones.
- Duración media.
- Coste de adquisición.
- Ingreso neto por canal.
- Margen.
- Conversión.
- Rendimiento por tipología.
La tarifa más alta no siempre genera el mejor resultado.
Del mismo modo, una ocupación superior no garantiza más rentabilidad.
Revisar y ajustar
La estrategia no debe configurarse una vez y mantenerse sin cambios.
Hay que revisar:
- Previsiones.
- Desviaciones.
- Resultados por fecha.
- Rendimiento por segmento.
- Rentabilidad por canal.
- Evolución de la reputación.
- Respuesta ante las subidas.
- Fechas vendidas demasiado pronto.
- Periodos con baja conversión.
Cada decisión aporta nueva información sobre la disposición a pagar del cliente.
Un ejemplo práctico
Imaginemos dos hoteles urbanos de cuatro estrellas situados en la misma zona.
El Hotel A publica una tarifa de 145 euros para un fin de semana dentro de seis semanas. El Hotel B observa este precio y decide igualarlo.
Sin embargo, el Hotel B dispone de:
- Mejor puntuación.
- Habitaciones reformadas.
- Aparcamiento.
- Mayor proporción de reservas directas.
- Menos inventario disponible.
- Mejor ritmo de reservas.
- Una clientela menos sensible al precio.
Al copiar la tarifa del Hotel A, el Hotel B está ignorando su propio rendimiento y su mayor valor percibido.
Un análisis basado en el establecimiento podría indicar que su tarifa adecuada es de 175 euros.
Si continúa recibiendo reservas al ritmo esperado, podrá aumentarla progresivamente. Si la demanda no responde, deberá analizar las causas y ajustar la estrategia.
La decisión parte del hotel y se valida con el mercado, no al revés.
Errores frecuentes en la estrategia de precios
Ser siempre un poco más barato que la competencia
Esta práctica impide desarrollar un posicionamiento propio y puede iniciar una reducción constante del margen.
Bajar precios ante cualquier disminución de reservas
Una caída temporal del pickup no demuestra que la tarifa sea incorrecta.
Antes deben revisarse la visibilidad, los canales, el inventario y el comportamiento general del mercado.
Ignorar los costes
Una tarifa puede generar ocupación y, al mismo tiempo, aportar un margen insuficiente.
Aplicar el mismo suplemento entre todas las tipologías
La relación entre categorías debe responder a su demanda y a su valor, no únicamente a una cantidad fija.
Copiar el histórico
Repetir las tarifas del año anterior ignora cambios en el producto, el mercado y los costes.
Acumular descuentos
Una tarifa puede verse reducida por varias promociones simultáneas sin que el hotel conozca el precio final real.
Gestionar únicamente la ocupación
Llenar demasiado pronto puede ser una señal de que el hotel está vendiendo por debajo de su potencial.
Dejar toda la estrategia en manos del software
El algoritmo procesa datos, pero necesita objetivos, reglas y supervisión.
No conectar precios y distribución
Una misma tarifa puede producir márgenes muy diferentes según el canal.
La estrategia debe nacer del hotel y validarse en el mercado
El mercado importa.
Permite entender la demanda, las alternativas del cliente y la posición relativa del establecimiento.
Pero no debe decidir por sí solo cuánto vale el hotel.
Una buena estrategia de precios hotelera parte de:
- Producto.
- Posicionamiento.
- Costes.
- Objetivos.
- Histórico.
- Ritmo de reservas.
- Tipologías.
- Segmentos.
- Capacidad operativa.
- Rentabilidad.
Después, esta información se contrasta con el mercado para comprobar si las tarifas son competitivas y sostenibles.
La competencia puede indicar dónde estamos situados. No debería decidir hacia dónde vamos.
Construye una estrategia tarifaria propia
En PHILOTEL no configuramos precios copiando automáticamente las tarifas del mercado.
Analizamos el producto, la demanda, los costes, los canales y el comportamiento real de cada alojamiento para construir una estrategia adaptada a sus objetivos.
Combinamos tecnología y criterio para identificar cuánto valor está dispuesto a reconocer el cliente, proteger el margen de cada reserva y evitar que las decisiones de la competencia controlen la rentabilidad del negocio.
Preguntas frecuentes
¿Debe un hotel tener en cuenta los precios de la competencia?
Sí. Son una referencia importante para conocer el posicionamiento y la situación del mercado, pero no deberían ser el único criterio para fijar tarifas.
¿Qué factores deben utilizarse para definir el precio de una habitación?
Producto, costes, posicionamiento, demanda, histórico, ritmo de reservas, tipología, segmento, canal y objetivos económicos.
¿Qué es un precio base hotelero?
Es una tarifa de referencia construida a partir del valor, los costes y el comportamiento habitual del alojamiento. Después se ajusta dinámicamente según la demanda.
¿Por qué es peligroso ser siempre más barato que la competencia?
Porque reduce el margen, debilita el posicionamiento y puede provocar una guerra de precios sin generar demanda adicional.
¿Cómo saber si un hotel está vendiendo demasiado barato?
Algunas señales son una ocupación que crece demasiado rápido, reservas con mucha antelación, categorías que se agotan pronto y una alta conversión pese a subidas moderadas.
¿Un RMS puede definir toda la estrategia de precios?
No por sí solo. Puede analizar datos y automatizar recomendaciones, pero necesita una configuración basada en el producto, los costes y los objetivos del establecimiento.
¿Con qué frecuencia deben revisarse las tarifas?
Depende del tamaño, la demanda y la velocidad del mercado. En periodos dinámicos puede ser necesaria una revisión diaria, mientras que las fechas estables pueden gestionarse mediante reglas y alertas.
