La transformación digital ha cambiado por completo la forma de reservar un hotel. Actualmente, millones de viajeros empiezan su búsqueda en una agencia de viajes online, comparan alojamientos, consultan opiniones y completan la reserva sin visitar la página web del establecimiento.
Esta evolución ha proporcionado a los hoteles una extraordinaria capacidad para llegar a nuevos mercados. Sin embargo, también ha concentrado una parte importante de la distribución hotelera en unas pocas plataformas.
Booking.com, Expedia y otras OTAs se han convertido en actores imprescindibles para muchos establecimientos. El problema no está en utilizarlas, sino en permitir que terminen controlando la demanda, los precios, la relación con el huésped y una parte creciente de la rentabilidad.
¿Podemos hablar realmente de una distribución monopolizada? Técnicamente, no existe un monopolio absoluto. Pero los datos reflejan un mercado altamente concentrado que obliga a los hoteles a revisar hasta qué punto siguen controlando su propia estrategia comercial.
¿Está realmente monopolizada la distribución hotelera?
Según el European Hotel Distribution Study 2024 de HOTREC, las OTAs representaron el 29,6 % de las reservas de los hoteles europeos en 2023, frente al 19,7 % registrado en 2013. Durante esa misma década, la cuota de las reservas directas descendió del 57,6 % al 50,9 %.
La concentración resulta todavía más evidente al analizar únicamente el mercado de las OTAs. Booking Holdings acumuló en 2023 aproximadamente el 71 % de ese mercado europeo, mientras que Expedia Group alcanzó el 14,4 %. Los tres principales operadores concentraron conjuntamente alrededor del 90 %.
Por tanto, hablar de “distribución monopolizada” puede resultar exagerado desde un punto de vista legal, pero describe una realidad comercial evidente: una gran parte de la demanda online se concentra en muy pocas plataformas.
Esta situación afecta especialmente a hoteles independientes, apartamentos turísticos y establecimientos con recursos limitados para desarrollar sus propios canales de captación.
¿Cómo hemos llegado a esta dependencia?
Las OTAs resolvieron muchos de los problemas que tradicionalmente dificultaban la comercialización hotelera.
Ofrecieron a los alojamientos:
- Visibilidad internacional inmediata.
- Acceso a mercados que difícilmente podrían alcanzar por sí solos.
- Plataformas tecnológicas orientadas a la conversión.
- Sistemas de pago y atención al cliente.
- Traducción de contenidos a diferentes idiomas.
- Confianza y reconocimiento entre los viajeros.
- Comparación rápida de precios, servicios y opiniones.
Desde la perspectiva del cliente, el modelo también resulta cómodo. Una OTA permite consultar cientos de establecimientos desde un único lugar, aplicar filtros, comparar condiciones y realizar la reserva mediante un proceso conocido.
El crecimiento de estas plataformas no es casual. Han construido productos eficaces tanto para el viajero como para el alojamiento.
El problema aparece cuando esta facilidad lleva al hotel a abandonar su propia estrategia de distribución hotelera. Se actualizan las tarifas, se abre el inventario y se espera que el algoritmo de la plataforma genere las reservas necesarias.
Gradualmente, la OTA deja de ser un canal complementario y pasa a convertirse en el principal motor comercial del establecimiento.
Las OTAs no son el enemigo
Una estrategia profesional no debería plantear una guerra entre las OTAs y la venta directa.
Las agencias online aportan demanda, visibilidad y capacidad de penetración en mercados internacionales. Pueden ser especialmente valiosas durante una apertura, en temporadas de baja demanda, para captar nuevos segmentos o para vender en países donde la marca del hotel todavía no es conocida.
Eliminar las OTAs no sería realista ni necesariamente rentable.
La verdadera cuestión es determinar qué papel debe ocupar cada canal dentro de la estrategia comercial del alojamiento.
Una OTA debería funcionar como un canal de adquisición y distribución, no como la propietaria de toda la demanda del hotel. La relación se desequilibra cuando el establecimiento depende de ella incluso para captar clientes que ya conocen la marca o que estarían dispuestos a reservar directamente.
Por eso, el objetivo no debe ser vender exclusivamente a través de la web propia. Debe ser construir un channel mix en el que cada canal cumpla una función concreta y aporte una rentabilidad medible.
El coste de una reserva va más allá de la comisión
Uno de los errores más habituales consiste en evaluar un canal únicamente por el volumen de reservas que genera.
Una OTA puede proporcionar una ocupación elevada, pero esto no significa que todas sus reservas sean igual de rentables. Para conocer el resultado real hay que analizar el importe neto que queda después de descontar todos los costes asociados.
El cálculo debería considerar:
- La comisión de la plataforma.
- Los descuentos promocionales.
- Los programas de fidelización.
- Los costes de posicionamiento o visibilidad adicional.
- Las tarifas móviles o geolocalizadas.
- Los costes de procesamiento del pago.
- La probabilidad de cancelación.
- El coste operativo de gestionar la reserva.
- Las condiciones comerciales aplicadas por intermediarios.
- La capacidad de fidelizar posteriormente al huésped.
Una habitación vendida por 160 euros a través de un intermediario no es necesariamente más rentable que una reserva directa de 145 euros.
La comparación correcta no debe hacerse solamente sobre el precio de venta. Debe realizarse sobre el ingreso neto por reserva.
Podemos expresarlo de forma simplificada:
Ingreso neto = precio de venta − comisión − descuentos − costes de adquisición − costes asociados al canal
La distribución hotelera debe gestionarse desde la rentabilidad, no exclusivamente desde la ocupación o el volumen de facturación.
Cuando vender más no significa ganar más
Un hotel puede alcanzar una ocupación excelente y, sin embargo, estar perdiendo rentabilidad.
Esto sucede cuando vende demasiado inventario a precios bajos, concentra las reservas en canales de alto coste o aplica promociones sin analizar su impacto acumulado.
También puede ocurrir que el establecimiento llene sus habitaciones con demasiada antelación. A primera vista, puede parecer una situación positiva. Pero si la demanda continúa creciendo, el hotel habrá vendido su inventario antes de poder capturar tarifas superiores.
La pregunta no es únicamente cuántas habitaciones se han vendido.
También debemos preguntarnos:
- ¿A qué precio se han vendido?
- ¿A través de qué canal?
- ¿Con qué antelación?
- ¿Qué comisión soporta cada reserva?
- ¿Qué segmento de cliente estamos captando?
- ¿Cuánto inventario queda disponible?
- ¿Qué demanda esperamos durante los próximos días?
- ¿Qué margen neto genera cada canal?
Aquí es donde la distribución se conecta directamente con el revenue management. Una decisión de precio no puede separarse del canal a través del cual se comercializa la habitación.
El riesgo de perder el control sobre el precio
Otra consecuencia de una distribución excesivamente compleja es la aparición de disparidades tarifarias.
El hotel puede establecer una tarifa determinada y descubrir posteriormente que una plataforma está mostrando un precio inferior. Esto puede suceder por descuentos financiados por la propia OTA, programas de fidelización, inventario distribuido por mayoristas o reventa entre diferentes intermediarios.
El estudio de HOTREC señala que cuatro de cada diez hoteles europeos detectaron situaciones en las que una OTA comercializaba sus habitaciones por debajo del precio fijado por el establecimiento. También identificó problemas de multi-sourcing, mediante los cuales una plataforma muestra tarifas o disponibilidad obtenidas de otras OTAs o intermediarios.
Estas disparidades generan varios problemas:
- El canal directo pierde competitividad.
- El huésped percibe que la web oficial es más cara.
- Se debilita la coherencia de la estrategia de precios.
- Aumentan las reclamaciones relacionadas con condiciones diferentes.
- El hotel pierde trazabilidad sobre el origen del inventario.
- Se dificulta el control del margen real.
No basta con actualizar las tarifas en el PMS o el channel manager. Es necesario revisar periódicamente cómo se está mostrando el producto en todo el ecosistema de distribución.
El dato del cliente también forma parte de la distribución
Cuando una reserva llega mediante un intermediario, el hotel no siempre controla completamente la relación con el huésped.
La plataforma gestiona buena parte del proceso previo a la llegada: búsqueda, comparación, comunicación, condiciones y pago. En muchos casos, la marca que el cliente recuerda es la de la OTA y no la del establecimiento.
Esto dificulta:
- Conocer mejor al huésped.
- Personalizar futuras comunicaciones.
- Generar una segunda reserva directa.
- Crear programas de fidelización propios.
- Analizar el comportamiento completo del cliente.
- Reducir progresivamente el coste de adquisición.
Una estrategia de distribución rentable no termina cuando se confirma la reserva. El hotel debe aprovechar la estancia para construir una relación propia con el cliente, siempre respetando la normativa de protección de datos y las condiciones aceptadas.
El primer cliente puede llegar mediante una OTA. El objetivo debería ser que la siguiente reserva se produzca directamente.
La regulación europea abre una nueva oportunidad
Booking.com fue designada como gatekeeper bajo la Ley de Mercados Digitales de la Unión Europea. Desde el 14 de noviembre de 2024 debe cumplir las obligaciones establecidas por esta normativa.
Entre otras medidas, las cláusulas de paridad están prohibidas en el Espacio Económico Europeo. Esto significa que los hoteles pueden ofrecer precios o condiciones diferentes —incluidas condiciones mejores— en su página web o en otros canales. Booking.com tampoco puede aplicar medidas equivalentes, como aumentar comisiones o retirar visibilidad por ofrecer mejores condiciones fuera de la plataforma.
Este cambio proporciona a los establecimientos un mayor margen para diferenciar su canal directo.
Sin embargo, disponer de libertad comercial no garantiza que el cliente reserve en la web oficial. El alojamiento sigue necesitando una propuesta clara, una buena experiencia de usuario y una estrategia capaz de convertir esa ventaja en reservas reales.
¿Cómo saber si un hotel depende demasiado de las OTAs?
No existe un porcentaje universal que determine cuándo la dependencia es excesiva. Cada alojamiento tiene una ubicación, un posicionamiento, una demanda y una estructura comercial diferentes.
No obstante, existen algunas señales de alerta:
- Una caída de visibilidad en una OTA provoca inmediatamente una fuerte reducción de la ocupación.
- La web oficial genera muy pocas reservas.
- El establecimiento desconoce el coste neto de cada canal.
- Se activan promociones sin analizar su rentabilidad.
- La mayoría de los clientes repetidores siguen reservando mediante intermediarios.
- La tarifa directa no presenta ninguna ventaja.
- El hotel no dispone de una estrategia de CRM o fidelización.
- Las decisiones comerciales dependen de las recomendaciones automáticas de las plataformas.
- No se revisan las disparidades de precios.
- El inventario se distribuye del mismo modo durante todo el año.
Cuando aparecen varias de estas señales, el problema no es Booking ni ninguna otra OTA. El problema es la ausencia de una estrategia propia de distribución hotelera.
Cómo recuperar el control de la distribución hotelera
Recuperar el control no significa cerrar canales de forma indiscriminada. Significa tomar decisiones basadas en datos, margen y demanda.
1. Medir la rentabilidad neta de cada canal
El primer paso consiste en conocer cuánto aporta realmente cada reserva.
La facturación bruta no es suficiente. Hay que descontar comisiones, promociones, costes de pago, inversión publicitaria y cualquier otro gasto relacionado con la captación.
Esto permite comparar canales bajo un criterio económico común.
2. Diseñar un channel mix dinámico
La distribución no debería permanecer estática durante todo el año.
El peso de cada canal debe ajustarse según:
- La temporada.
- La demanda prevista.
- La antelación de reserva.
- El mercado de origen.
- El segmento de cliente.
- La ocupación disponible.
- Los eventos del destino.
- La rentabilidad de cada canal.
En fechas de alta demanda, el hotel puede reducir su exposición a los canales más costosos. En periodos de baja ocupación, puede utilizarlos para acceder a segmentos o mercados adicionales.
3. Hacer competitivo el canal directo
La web oficial no tiene que ofrecer necesariamente un precio mucho más bajo. Puede competir mediante ventajas que aporten valor al huésped:
- Mejores condiciones de cancelación.
- Flexibilidad en la entrada o salida.
- Desayuno incluido.
- Mejora de habitación sujeta a disponibilidad.
- Servicios adicionales.
- Atención directa.
- Condiciones exclusivas para clientes registrados.
El objetivo es proporcionar al viajero una razón clara para reservar directamente.
4. Revisar las disparidades tarifarias
El hotel debe comprobar periódicamente sus precios en diferentes mercados, dispositivos y canales.
Cuando aparezca una disparidad, será necesario identificar su origen: una promoción, un mayorista, una tarifa móvil, un programa de fidelización o una reventa no controlada.
Sin esta supervisión, la estrategia directa puede quedar anulada por precios publicados fuera del control del establecimiento.
5. Conectar revenue, distribución y marketing
El revenue management no puede trabajar aislado del marketing digital.
Una campaña de venta directa debe activarse cuando exista inventario, una oportunidad de demanda y una tarifa capaz de generar margen. Del mismo modo, no tiene sentido invertir en captar reservas directas si la web ofrece peores condiciones o una experiencia de compra deficiente.
Precio, inventario, distribución y comunicación deben responder a una misma estrategia.
6. Convertir al huésped en cliente propio
La estancia es una oportunidad para construir una relación directa.
Una buena experiencia, una comunicación relevante y una propuesta de fidelización pueden reducir el coste de captación de las futuras reservas.
El objetivo no es impedir que el cliente utilice una OTA, sino conseguir que conozca el valor de reservar directamente la próxima vez.
Las OTAs son un canal, no una estrategia
La distribución hotelera no está completamente monopolizada, pero sí presenta un elevado nivel de concentración.
Las grandes plataformas seguirán siendo fundamentales para generar visibilidad, confianza y acceso a demanda internacional. Renunciar a ellas sería tan poco estratégico como depender completamente de ellas.
El verdadero reto consiste en decidir cuándo utilizarlas, qué inventario ofrecer, qué coste asumir y qué rentabilidad exigir a cada reserva.
Un hotel recupera el control cuando deja de medir únicamente la ocupación y empieza a analizar el margen, la demanda, el canal, el cliente y el momento de compra.
En definitiva, no se trata de vender menos a través de las OTAs por principio. Se trata de utilizarlas con criterio dentro de una estrategia de distribución diversificada, rentable y controlada por el propio establecimiento.
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